当你成为狮子后

--规模企业如何做好供应链管理

□ 刘宝红

每个企业都想做大，做大后不但自身有了规模效益，而且在供应链上有更大的话语权。但是，有些企业从"小白兔"变成了"大狮子"后，却延续"小白兔"的一些做法，比如对供应商的粗放管理，造成诸多问题，阻碍了企业的继续发展。成为狮子，逃避不再是解决方案

公司规模小的时候，在供应链上没有多少话语权，能够改变的非常有限，逃避往往是最理性的选择。比如供应商质量、交期、价格等出现问题时，因为太小，所以没法督促供应商改进；同样因为太小，所以没有能力和资源帮助供应商改进。"三十六计，走为上策"，那换供应商就成了自然选择。

当公司成为行业、地区的大企业后，逃避的自由就越来越少。一方面，都发展到了这种规模，最好的供应商往往已经在跟你做生意，别的供应商没法给你更好的质量、技术；另一方面，你对产能的要求那么高，别的供应商会有那么多的富裕产能，闲置着等你用吗？想想看，如果你是个小公司，只占行业产能的0.5%，这生意给哪个供应商都能消化掉；现在成了大公司，占用行业产能的15%，哪个供应商会有那么多的多余产能来支持你？这样的供应商如果有的话，也早就因为产能利用率低、单位成本高而破产了。

既然没法逃避，那就只有迎难而上的份儿，督促、帮助现有的供应商把问题给解决了。很多大公司有庞大的采购管理部门，以及技术力量雄厚的供应商开发职能，比如供应商工程师，走的就是两手抓、两手都要硬的路：在商务层面督促供应商改进，在技术层面帮助供应商改进。比如苹果，全球供应经理们和技术人员差点都把深圳、成都、郑州当成家了，就是督促、帮助供应商，逐个解决iPhone、iPad开发和量产中的诸多问题。

督促好理解，帮助则不一定。不是说供应商是他们领域的专家，还要我们帮助改进什么呢？其实未必，尤其是那些规模小、管理粗放的供应商，当技术升级换代时，不管是质量、技术还是产能爬坡，都会出现这样那样的问题，超出自身能够解决的能力，需要采购方帮助解决。丰田、本田等日本企业早就理解这点，比如本田就有专门的供应商开发部门，帮助供应商改进生产、质量和优化设计。在过去的二三十年里，北美企业也意识到了这点，表现在对供应商工程师职能的加强，把原来以质量检验为主的职能，提高到以生产流程改进、质量系统提高为主的供应商开发职能。

没法逃避，并不是说更换供应商没有可能；只是说如果要更换，也只能等下一代产品了：现有的产品已经上路，更换供应商就如给飞驰的火车换轮子，难度可想而知，转换成本高昂，往往得不偿失。强大如苹果者，虽说都与三星对薄公堂了，还不得不在i-Phone4、iPhone5等产品上继续使用三星的芯片，直到iPhone6才导入台积电，前后达几年的时间。在此期间，两个老对头，该干嘛的还得干嘛。大公司之间的关系就如大国政治，得讲策略，短期内维持现状往往是最为理性的选择。

成为狮子，选择变得更重要

你既然是狮子了，要规模有规模、要资源有资源，小供应商无力做的供应商开发，大公司终于有实力做了，是不是就该以帮助供应商改进为主？其实正好相反。当企业做大后，因为逃避不再是解决方案，所以"首发命中率"就很重要，即在新产品开发阶段就一次性选对供应商。这就如动物世界的狮群，尽管相对于每头水牛都有优势，但是还要花很多的时间，选择最合适的那头下手。而且越是有经验的狮子，越是花时间选择合适的猎取对象。即便如此，狮群捕食的成功率据说也只有25%。那些刚出道的小狮子们，愣头愣脑见猎物就追，一无所获就不难理解了。

此外，不管公司多大、资源有多丰富，你永远也没法不加选择地帮助供应商。想想看，供应商几十、几百、几千号人都搞不好，采购方摊给一个供应商的就区区几个人，而这几个人往往还要同时管理多个供应商--这么一点点资源，你又能做点什么？所以，选择合适的供应商，远比选择了不合适的供应商靠帮助改进要靠谱。选择永远重于管理，对大公司尤甚，因为大公司的试错成本更高，供应商选择上的问题会被无限放大。而要纠正供应商选择上的错误，花费的成本也会更高。公司越大，对风险的承受能力其实越低，也是同样的道理。

说选择重要，并不是说要忽视供应商开发，而是要在选择的基础上开发，即选择最好、最合适的后，如果还达不到要求，就启动供应商开发流程，督促、帮助供应商改进。在这里，大公司一定要认识到，作为行业的领头羊，我不下地狱，谁下地狱？这是因为大公司在技术、质量上的要求往往最高，在供应商达不到要求的情况下，如果要保持领先地位，或者获得先发优势，大公司就得考虑供应商开发，提高供应商的水平。

这里的风险是给跟随者"空手套白狼"的机会，但如果措施得当，还是可以规避这种风险的。比如当年丰田汽车刚到北美时，北美的一些供应商不能满足丰田的质量要求。丰田就帮助这些供应商改进，但同时规定，如果供应商要用学到的东西服务别的客户，必须给丰田进一步的降本。这是个三赢的解决方案：丰田得到成本优势、供应商获得更多的生意、竞争对手（例如通用）获得比原来更好的产品。其背后实际上是花竞争对手的钱。苹果投资一些供应商，买断其产能一段时间，其后如果供应商要给竞争对手供货，则给苹果进一步的降本，其实也是同样的做法。

在上面的案例中，不管是丰田还是苹果，作为各自领域的"狮子"，知难而进，积极主导供应商关系，获得先发优势是他们的共同特点。而这也正是今天我们的一些大型本土企业所欠缺的。轻选择、重逃避是本土企业大问题

在过去二三十年里，本土企业在规模上变得更大，比如在2014年，全球500强里中国企业就占95席，仅次于美国。虽然说在规模上，本土企业完成了从"小白兔"到"大狮子"的转变，但在意识上，小国寡民的心态却还很普遍。表现在供应商管理上，就是轻选择、重逃避。

先说轻选择。短期效益驱动，企业大多活在当下。新产品开发总是太紧、客户订单总是太急，不是不知道选择的重要性，而是时间总是不够用，匆忙之中，就在供应商选择上走捷径，将就着，结果选择了不合适的供应商。这虽然解决了一时的问题，却为后续绩效埋下了祸根：就是选一个先用着，以后再慢慢完善--你知道，业务一天忙过一天，从来就没有"以后"。从表面上看，这是"摸着石头过河"的试错；实质上，这是缺乏长远计划，为短期利益而牺牲长期利益。"摸着石头过河"对于小企业来说还可以，但企业大了，来回折腾，试错的成本就很高。

再说重逃避。对很多企业来说，虽说规模都到了几十亿、几百亿了，逃避仍然是供应商管理的主旋律，淘汰仍旧是供应商管理的主要手段。企业规模小时，打一枪换一个地方，因为你是"小白兔"，不逃不行；企业规模大了，逃避主义就像浅尝辄止地挖井水，没有一个挖到底，最后得出的结论是此地无水，自然就不能更上一层楼。规模小时，企业就像流寇，不得不做机会主义的信徒；规模大了，企业就成了大军团，得改变做法，设立根据地，通过解决根本问题的方法进一步发展。逃避主义说白了，还是短期利益在作祟。

公司规模小时，逃避主义的基本假定是问题在供应商。在这个阶段，供应商主导着双方的关系，你势单力薄，改变不了它，就只能逃避。等公司规模大了，双方关系的主导者变成了采购方，问题的根源转到了采购方，不改变采购方的行为，就没法改变结果。比如有个企业是行业的领头羊，在当地颇有影响，但由于采购额太分散，得不到供应商的足够重视，供应商的按时交货问题一个接一个，摁下葫芦起了瓢。作为解决方案，该公司就再找新的供应商，希望新的供应商能更好。但结果确是供应商越来越多，采购额越来越分散，公司的话语权越来越小，整体供应商绩效也越来越差，走上了恶性循环之路。

就上面这个案例而言，解决方案应该是供应商整合，即把新生意集中到数量有限的优选供应商那里，杜绝新生意流入该淘汰的供应商。随着产品的升级换代，越来越多的供应商就会被自动淘汰，采购额就越来越集中，公司的话语权也越来越大，能够督促供应商进一步改进，几年下来，整个供应商绩效就会大有改进。而这里的关键呢，就是不走逃避路线，而是积极作为，通过改变自身来改变供应商。